Несмотря на обилие рекламы консалтинга и бизнес - тренингов, обучения разнообразным методикам управления в многочисленных ВУЗах и т.д. Фактически эти методы мало применяются и если и применяются то в виде неработающих иллюстраций. Реальное управление осуществляется с помощью двух-полярного воздействия:
Поощрение-Наказание
Кнут-Пряник
Премия-Штраф
В этой теме я предлагаю обсудить пути поэтапного внедрения системы сбалансированных показателей эффективности, рассматривая подводные камни и возможные ошибки, а так же способы их преодоления.
Discreat
Ваша система сбалансированных показателей - это попытка забрать реальную власть (и соответственно ответственность) у непосредственных руководителей и передать её верхушке. Заканчивается это тем, что верхушка единственная располагает реальными рычагами управления, но вовремя реагировать не может и принимает неверные решения, так как обратная связь снизу наверх не идет. В результате такая забюрократизированная структура кормит более мелких перекупов, которые могут обеспечить быстроту реагирования на потребности клиента.
Евгений Агеев
Отчасти вы правы, власть сосредотачивается в руках верхушки, которая и ответственна за стратегическое управление бизнесом. А проблема недостаточной информированности или "оперативной обратной связи" решается с помощью регулярной (регулярность может варьироваться от ежедневной до квартальной, годовой) отчетности по ключевым показателям, в случае автоматизации отчетности (современные веб-технологии позволяют это организовать сравнительно просто) снижается риск забюрократизированности системы. А вот власть у Непосредственных руководителей устанавливается в рамки (с помощью соответствующих показателей), что так же снижает риск "перегибов на местах"
Discreat
Регулярная отчетность проблему бюрократизированности не решает, а даже наоборот, позволяет пускать пыль в глаза. Автоматизированная отчетность - прекрасно, только она позволяет видеть только то, что хочет увидеть её создатель. То, что видит руководитель на местах, может быть не доложено, так как это может повлиять на какой-нибудь показатель, влияющий на его премию, зато клиент испытает на себе всю прелесть несгибаемости бюрократии, и никто об этом наверху не узнает.
Евгений Агеев
Конечно пыль в глаза это риск, но настройка и разработка показателей может быть достаточно гибкой. То что может быть сокрыто от руководства может быть восполнено с помощью обратной связи с клиентами через систему управления отношений с клиентами либо через веб-интерфейс. Несгибаемость бюрократии можно компенсировать гибкостью включения -выключения показателей. Т.е. придерживаться 2-3 основных неизменных показателей и 1-2 регулярно изменяющихся. Отсюда следует, что чем более несгибаемый бюрократ на месте, тем меньше риск того, что он сможет разобраться в истинном значении некоторых показателей и потому искажений в информации будет меньше. Т.к. несгибаемость обычно соседствует с неповоротливостью (проще будет просто отправить данные чем пытаться понять как эти данные интерпретируются, напомню: по части показателей)
Discreat
"То что может быть сокрыто от руководства может быть восполнено с помощью обратной связи с клиентами через систему управления отношений с клиентами либо через веб-интерфейс."
Колл-центры сотовых операторов идеальны до тех пор, пока не возникает нестандартная ситуация, и тогда никто не знает, кто может помочь (то есть все отфутболивают клиентов).
Евгений Агеев
Вы совершенно правы, говоря о том, что на всякую предусмотрительность найдется неожиданность. Но это не так страшно, это просто данность.
Например я всегда помню о том, что как бы я не готовился и не просчитывал ситуацию, всегда может возникнуть непредвиденное обстоятельство и попытается разрушить мои планы... На это я могу только постараться максимально эффективно реагировать. Могу допустить ошибку, но в дальнейшем эта ошибка станет ценным опытом.
Евгений Агеев
Готов выслушать вашу конструктивную критику и аргументированную позицию.
Полунамеки хорошо - плохо недостаточно информативны.
Y A
Евгений, какая критика? я вообще не особо понимаю о чем речь, особенно про поэтапное внедрение. Вы очень по-книжному излагаете.
T n
Это все Ваши мысли? Не собирательная теория разве?
Какова цель вашего поста: продемонстрировать теоретические выкладки и?
Евгений Агеев
Самостоятельное мышление получает негативную оценку эйчаров и отсев...
Собирательная теория показывает взаимосвязи между моим мышлением и разрекламированными методами мотивации.
Цель проста - найти нормальную работу
T n
Цель поста - найти работу - то есть это все реклама?
Евгений Агеев
Скорее самореклама.
Хотя если в результате моего общения в теме кто-то из читателей сможет решить какие либо из своих проф. задач или сможет понять то в чем не мог разобраться ранее. Значит будет дополнительная польза.
T n
Вы вообще хто? Гуру КПЭ?
Вы говорите прописные истины, те истины, которых на просторах эфира полно
Вы никому не нужны
Евгений Агеев
То что вы видите только прописные истины и не замечаете ничего выходящего за их рамки говорит скорее о вашей неспособности понимать что-то вне рамок.
О том кто я и каковы мои цели я сказал достаточно.
О гуру КПЭ - это ваша интерпритация, которая вам не нужна, Ну так никто вас ни к чему и не принуждает и ничего вам не навязывает.
Если мне лично не нужна какая либо информация, то я просто занимаюсь другими вопросами. Вы можете поступить подобным образом))
T n
Давно занялась
Не обращайте на меня внимания
T n
Как Вам сложно, наверное, живется
Вы простое в такие слодные одежды одеваете, ужас...
Евгений Агеев
по существу есть что сказать?
что в теме вам показалось водой?
freserscha
Ни малейшего возражения, как, впрочем, и практического применения.
Идущий не туда
Тогда хорошо-бы ещё с задачей определиться. Для чего нужна эта система мотивации, чего нужно при помощи её добиться. потому-что сама по себе мотивация без конкретных целей не имеет смысла. Самый простой пример продажи: оплата складывается из оклада и процента, для подстегивания вводится план, для поощрения бонусы. Цель - добиться максимальных продаж. Есть серьезные подводные камни, например - передача выгодных клиентов "нужным" работникам, если подобные подводные камни начинают попадаться часто - вся система мотивации рушится, поэтому вначале нужно определиться, что приоритетнее максимальные продажи или кормление "нужных" людей, общество достаточно коррумпировано, для того, чтобы кормление было приоритетом в 99% случаев. Поэтому теория мотивации работает в 1% случаев, в остальных случаях её приспосабливают и подгоняют под реалии самыми замысловатыми способами.
Евгений Агеев
В первом посте я как раз и написал, что системы мотивации не работают.
Согласен, определяем цели и задачи, затем с помощью показателей эффективности настраиваем акценты в деятельности.
Цель максимальные продажи сама по себе однобока и неуравновешенна, поэтому стихийно возникают другие цели (неформальные) которые и уравновешивают такие несбалансированные цели.
По поводу вашего примера:
В недвижимости (там все на процентах от сделки) при передаче клиента часть прибыли причитается передающему для компенсации, чтобы избежать демотивации.
Так вот, система мотивации включает в себя не только формальную часть (оклад+%), но так же и все подводные камни и коррупционные схемы и устные договоренности и вообще все факторы влияющие на мотивацию.
То, что официальная часть системы не сбалансирована и не работает - результат недоработки руководства. Потому как любые отклонения компенсируются неформальной частью.
Идущий не туда
Вы хотите внедрять что-то в конкретном бизнес процессе или в общем смысле? Всё-таки нужно сначала ознакомиться с вводными данными, и задачами, чтобы что-либо предложить.
А в общем смысле давно придуманы системы мотивации - возможность отправления души в рай, возможность построения рая на земле (светлого будущего) и тому подобные системы мотивировали людей тысячелетиями. Думаю, что ряд спецслужб с ног сбились, чтобы произвести на свет нечто подобное, но что-то пока глухо с общими мотивациями - всё откатилось к примитивному поклонению золотому тельцу.
Евгений Агеев
Да конечно я хочу заниматься внедрением в конкретных бизнес процессах, на конкретном предприятии или в конкретной организации. У меня есть опыт подобной работы и мне интересна эта сфера деятельности.
Интересно именно создание схемы мотивации которая позволит и работнику и работодателю получить максимальное удовлетворение от процесса взаимодействия, а не то что можно наблюдать в большинстве случаев, когда "одеяло перетягивается в одну сторону" и процесс разрушается.
Идущий не туда
Ну тогда ещё раз: для создания системы мотивации необходим диалог работников и работодателей, а при преобладающей в России системе авторитарного управления (когда хозяин-барин), возможно только насаждение какой-либо системы, которая показалась "хозяевам" наиболее приемлемой, в соответствии с их взглядами. Уважение ко всем участникам процесса и значимость их мнения - вот путь к максимальному удовлетворению от процесса взаимодействия.
Евгений Агеев
Значимость мнения должна соответствовать степени ответственности. Поголовная уравниловка мнений, просто по факту наличия такового, может приводить к разрушению системы сдержек и противовесов и как следствие превращает организацию в серую массу.
Согласен, что взаимоуважение более благоприятная среда для построения системы чем например авторитарное насаждение...
Идущий не туда
Значимость мнения должна соответствовать его отношению к выполняемым работником функциям, так если уборщица высказывает мнение относительно улучшения условий или качества уборки, или относительно способов оплаты своего труда, то её мнение должно быть рассмотрено и учтено наравне с мнением остальных лиц принимающих решения в этой области и ответственных за уборку помещений, но если она выскажет мнение по поводу финансовой отчётности или оплате труда финансистов, то это мнение не должно рассматриваться, а вот мнение финансиста по поводу оплаты труда уборщиц должно быть учтено, но по поводу организации трудового процесса, толь как пожелания работника, заинтересованного в чистоте рабочего места.
Евгений Агеев
Да, под ответственностью я понимаю и сферу ответственности и функции работника и зоны пересечения разных штатных единиц. Спасибо за ваше развернутое дополнение.
Темный
Ну что Вы, богоподобный Евгений, ужель та самый Евгений, познал давеча поледнюю версию самой дорогой в мире лекции о единственной истине бесплатного порабощения лохов.
И вот очередной Мессия, осталось только распять, чтобы познать истину...
Евгений Агеев
Так и я о том же, что не работают...)))
И тему создал о том, что могу показать как сделать чтобы заработали с пользой для всех сторон.
Евгений Агеев
А что вас сдерживает?
Например для себя я применил принцип "проверки на себе"
В свое время, когда был недоволен своим текущим положением,
1 Проанализировал свои регулярные действия, привычки, автоматизмы
2. Поставил цели
3. Сформулировал новые регулярные действия, привычки, автоматизмы
4. Следовал намеченному плану и регулярно анализировал изменения
5. Мотивировал необходимое, Демотивировал ненужное (вплоть до поощрений и наказаний самому себе в зависимости от действий)
Идущий не туда
Пункт 5. порадовал - до чего может довести человека теория).
Ну и как достигли всех поставленных целей? И правильно-ли их поставили?
Евгений Агеев
В случае со сложными делами и запущенными недостатками этот пункт необходим)).
Да достиг примерно 80%
Насчет неправильной постановки - неправильность или ненужность некоторых целей можно осознать только достигнув... Поэтому от некоторых отказывался.
Евгений Агеев
))), нет, человек
но в сложных ситуациях приходится уподобляться, потому как, ... иначе никак...)))
Идущий не туда
Если касаться рабочих процессов, то поощрение это деньги (увеличение оговоренной договором суммы), наказание это лишение денег (уменьшение оговоренной договором суммы), сохранение равновесия это получение оговоренной договором суммы. Если работник выполняет свои трудовые обязанности он сохраняет равновесие (согласно договора), если работник выполняет больше обязанностей и не получает дополнительную сумму это сильнейшая демотивация. Результат - работник старается максимально уменьшить свои усилия, для того, чтобы сохранять равновесие и не получать наказание.- Это примерная модель большей части трудовых отношений в России.
Самостоятельная деятельность работника наступит только тогда, когда он станет акционером предприятия и будет получать часть прибыли. Если работник находится в здравом уме он не станет нести ответственность за чужой бизнес, вне рамок ответственности наложенной на него трудовыми обязательствами.
Евгений Агеев
О том и речь..., что применение ключевых показателей гибкая система оплаты позволяет управлять рамками ответственности. Т.е. создается возможность более динамичного реагирования на изменения в рыночной внешней среде.
В данном случае можно применить Относительная самостоятельность.
Т.е. работник четко понимает пределы своих трудовых обязательств и в случае, возникновения у руководства необходимости в стратегическом изменении рамок проф. обязанностей.
Руководитель изменяет схему мотивации и как следствие изменяются и рамки проф. ответственности, работник адаптируется и достигается стратегический результат.
Экономия времени и нервов...
Идущий не туда
Осталось только произвести на свет достаточное количество руководителей, способных внедрить эту систему, а главное, захотеть это сделать.
Victoria_N
Трудовой кодекс РФ
Часть I / Раздел I / Глава 2/ Статья 16. Основания возникновения трудовых отношений
Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с настоящим Кодексом.
Часть III / Раздел III / Глава 10 / Статья 60. Запрещение требовать выполнения работы, не обусловленной трудовым договором
Запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.
Часть III / Раздел III / Глава 10 / Статья 72. Изменение определенных сторонами условий трудового договора
Изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.
И как Вы проф. ответственность собираетесь менять (без письменного согласия работника)?
Нет, поменять-то вы можете, и даже сотрудника уговорить, но он не будет нести юридической ответственность за результат своего труда, спросить Вы с него ничего не сможете.
Что "скажете"?
Евгений Агеев
В рассматриваете изменение акцентов профессиональной деятельности слишком радикально.
Управление через систему мотивации подразумевает изменения, только в рамках должностных обязанностей.
Т.е. зачастую некоторые должностные обязанности, предусмотренные договором, не выполняются или саботируются, т.к. не подкреплены мотивацией. Или же обязанности, не указанные в договоре, навязываются...
К тому же изменение акцентов в должностных обязанностях можно прописывать в договоре изначально.
К примеру: трудовая деятельность подвержена сезонным колебаниям, следовательно в сезон акценты одни а в несезон другие.
Так что ваше замечание слишком поспешно.
Идущий не туда
Гибкость руководства может проявляться и в том, чтобы вовремя предложить работнику заключить дополнительное трудовое соглашение.
Но о том не ведомо многим (. Часто просто навязываются дополнительные обязанности не подразумевающие оплаты.
Victoria_N
Часть III / Раздел III / Глава 10 / Статья 57. Содержание трудового договора
- Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:
место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, - место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения;
- трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов;
А с должностной инструкцией и штатным расписанием что будете делать?
- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
Оплату по KPI вы к чему относите: к доплате, надбавке или поощрительной выплате?
Ведь оклад Вы итак оплатите (при повременной оплате труда).
Цитата
Зачастую некоторые должностные обязанности, предусмотренные договором, не выполняются или саботируются, т.к. не подкреплены мотивацией.
А за что этот сотрудник получает у Вас оклад? За то что он на работу ходит?
Евгений Агеев
Регулярные и неизменные обязанности оплачиваются окладом.
Изменяющиеся обязанности оплачиваются по KPI.
(Доплата, надбавка или поощрение или лишение оных - в зависимости от конкретных условий)
Если обязанности штатной единицы не изменяются никак то и изменять условия мотивации нет смысла.
Тема поднималась для обсуждения регулирования случаев с изменяющимися обязанностями.
Показано с 1 по 60 из 75 комментариев
Начинайте
Подхватим