Кризис – это необходимость меняться

Вот пришла необходимость написать статью про кризис (от этого слова по-моему уже всех тошнит), про управление в условиях кризиса. Я как всегда писал в своей манере с кучей восклицательных знаком и непарламентских выражений.
Но моя секретарь - просто умница смогла, эту статью перевести в более или менее цензурный вид (с меня ей бутылка Мартини).
С моей точки зрения статья даже не про кризис, а про простых людей, которые делают для меня деньги, а я сижу на лаврах. Правильно сказал господин Джугашвили (Сталин): «Кадры решают всё», «Нет экономики социалистической, как и нет экономики империалистической, а есть интересы личности»!
Также интересно было мне предварительно обсудить эту статью с ТОПами из Северстали, группы ГАЗ и т.д. Мнения были разные от позитива, скептицизма, до полного и брезгливого неприятия таких подходов.
Вообще я человек ленивый и никогда бы сколько букавок и слов не писал, но так случилось, что мы (сообщество ТОП-менеджеров) должны собраться на своего рода форум в Египте, это такое неформальное общение капитанов российского бизнеса. И организаторы попросили, чтобы я там презентовал своё видение по теме «Кризис и антикризисное управление».
Вообщем что думал, как делал у себя на вверенных мне предприятиях, так и написал!!!

Кризис – это необходимость меняться

Кризис. За два месяца общения с руководителями различных компаний я понял, что в целом оценка рыночной ситуации вкладывается три, четко наблюдаемые позиции:
· «Кризис? Какой кризис? У нас всё отлично. Кризис у некоторых в голове»;
· «Да вы что!? По стране сейчас кризис! Мы сокращаемся и экономим»;
· «Да, в стране кризис. Но мы не паникуем. Мы активно готовимся к изменениям».

Лично для меня единственное, что имеет смысл в кризисе – это действовать. И, скорее всего, каждый из руководителей, собрав «могучую кучку» из приближенных сотрудников, а может родственников или друзей, уже придумал свой план реагирования на кризис:
· кто-то принял решение «затянуть пояс потуже» и сократить численность сотрудников;
· другой решил ничего не предпринимать пока «жареным не запахнет в собственном огороде»;
· а третий решил искать новые пути и изменяться в стратегии, тактике, услугах и т.д.

В каждом из этих решений есть доля здравого смысла. Однако… что делать, если «сухари» закончатся, а кризис – нет? Не будет ли поздно что-то предпринимать, если «собственный огород начнет дымиться», и даже если пожар удастся остановить, то во что обойдется восстановление? Самым верным кажется путь изменений и преобразований. Но тут, большим знаком встает вопрос «что менять, как менять и кто будет менять»? В бизнесе, как на войне – один в поле – не воин. А уж тем более, если на рынке «кризисная чума» угрожает «организационной комой». Самое время, как в старые добрые времена собрать верную команду и создавать, вместе, используя «командный интеллект», антикризисное противоядие для собственной компании.
Антикризисная команда - это особые люди. Никогда не угадаешь кто в твоей компании готов на «собственных плечах» нести груз задачи измениться. На первый взгляд – это должны быть наши заместители, наша управленческая команда. Однако не каждая управленческая группа является командой, готовой по первому зову броситься на борьбу с кризисом и поддержать изменения. И порой, тем самым «надежным тылом» и «антикризисным спецназом» могут оказаться рядовые сотрудники компании.
За время работы с иностранными компаниями, где кризис начался на год раньше, а теперь и на примере собственной компании я понял, что кризис – это потрясающая возможность для того чтобы «просеять» компанию, изменить потребительское отношение сотрудников или же расстаться с «пассажирами» и открыть новые возможности для бизнеса.
Первое, что необходимо сделать – это понять кто твоя боевая команда, которая готова изменяться и проводить изменения. Ситуации, которые я наблюдал в компаниях наших клиентов, все чаще подтверждали, что в состав антикризисной корпоративной команды редко входят сотрудники, с которыми руководители связывают свои ожидания и надежды. Более того, некоторые из них становятся открытой или скрытой оппозицией, сопротивляясь и боясь перемен, иные занимают позицию уклонения или избегания. Вот и получается, что вместо активной работы над необходимыми изменениями, драгоценное время и усилия тратятся на преодоление сопротивления. А бывает, что на первый взгляд и команда есть, и меняться персонал готов, только толку мало, так и остается руководитель один на один с необходимостью что-то делать, но много ли сделаешь в одиночку.
Рассуждая об этом дальше, любопытно заглянуть в суть сопротивления. За время работы в разных компаниях, я наблюдал различные формы поведенческой модели сотрудников, которые можно отнести к одному знаменателю – сопротивление. Кто-то выражает свой протест открыто, другие – скрывают его, манипулируя ситуацией и другими сотрудниками, сводя к нулевым результатам усилия руководителя.
В целом к открытому сопротивлению можно отнести такие формы поведения, в которых открыто выражается и обосновывается точка зрения сотрудника. Разница может заключаться в позициях, которые занимают сотрудники
· Позиция «Эксперта-аналитика». Это когда протест выражается открыто, не агрессивно. Более того, сопротивляющийся выдвигает и обосновывает вполне логично все доводы «против». При этом эмоциональная сторона отношений с этим человеком находится в зоне комфорта. Это наиболее честная и экологичная для всех сторон форма отношений, а также наиболее редкая. Такого рода «оппозиционеры» очень полезны на начальном этапе, потому что со снайперской точностью обозначают «болевые точки» и зоны риска, которые, если им не уделить должного внимания, могу нанести серьезный ущерб если вообще не разрушить позитивный эффект изменений. К ним стоит прислушаться. Есть вероятность, что такой сотрудник или станет членом команды изменений, или уйдет в оппозицию, выражая свой протест тем способом, который ему доступен.
· Позиция «Обиженный провидец». В этом случае первое, что бросается в глаза – это деструктивная эмоциональность. Что бы ни говорил это сотрудник, за каждым словом чувствуется не то обида, не то агрессия – одним словом, мы понимаем, что человек крайне недоволен и совсем не разделяет необходимость что-то менять. При этом сотрудник наперед точно «знает» все тяжелые последствия, довольно красочно их описывает. На встречное предложение поиска решений они реагируют отказом, оставляя нас один на один со своими проблемами и задачами, наблюдая со стороны над усилиями команды изменений и ожидания подтверждения своим пессимистичным прогнозам

Хуже, когда сопротивление переходит в скрытую форму. Такое происходит, когда сотрудники боятся открыто выражать свою точку зрения. И тому есть несколько причин: это может быть угроза наказания за неповиновение, это может быть отсутствие мужества у самих сопротивляющихся, это могут быть соображения скрытой выгоды или личных целей, которые не афишируются. В некотором роде сопротивление объясняется и мотивационным профилем сотрудника.
К примеру, если сотрудник ориентирован на «Процедуры» (стабильное повторение и выполнение одних и тех же процедур без радикальных изменений), то, несмотря на всю очевидность необходимости что-то менять, сам факт изменений – это крайне некомфортная и потому нежелательная зона, в которой подобного рода сотрудники чувствуют себя «плохо» и работают низкорезультативно, вспоминая как раньше все было знакомо, надежно привычно, стабильно.
А еще есть такой феномен как привычка. Для изменений – это «злейший враг». Бороться с ним очень непросто. Кто-то мне скажет: «Чего проще! Можно поступить как Павлов, стимул-реакция. Одним словом, как в том фильме: «Вышел, украл – в тюрьму!» И так до тех пор, пока не научаться как надо. Наверное, это возможно, но только тогда команды вам не видать 100%, и при первой возможности народ вас просто «кинет». Изменение привычки, если разложить этот процесс на составляющие, предполагает следующие последовательные задачи:
1. Изменить сознание сотрудника. Это образ мыслей, установки и святая Вера в то, что то как он всегда работал – это самый лучший из лучших способов, который «годами подтверждал свою эффективность. А теперь что же? Получается что всё самое лучшее надо одним взмахом … А новый метод... Да он вообще непроверенный, и еще неясно, чем он вообще в итоге для нас обернется». Вот именно эти мысли и установки, эту веру надо пошатнуть. Да пошатнуть так, чтобы «угрозу смерти» от бездействия сотрудник почувствовал бы на собственной коже. Вот только угроза увольнения, к которой чаще всего прибегают руководители, увы, на решение это задачи не работает, и это совсем иного плана «угроза смерти».
2. Теперь, задачка полегче чем первая, но.. тоже непростая. Ведь сотрудник уже напуган необходимостью меняться или недоволен, и готов даже искать для себя новую компанию, в которой он сможет работать старым привычным способом, не особо утруждая себя такими проблемами как «измениться». Здесь просто жизненно важно сделать нечто такое, отчего сотрудник увидит вашу компанию глазами «Родителя», который не может бросить «ребенка» в трудную минуту. Именно лояльность, преданность и чувство ответственности и причастности к судьбе компании удерживают возле нас людей. Правда лояльность и любовь к компании всегда опосредована через лояльность и любовь к вам, руководителю. Вот тут и начинают наши сотрудники считать «орешки в мешочке», как в том анекдоте, где бабушка подсчитывает количество измен своего дедушки. И если вы были заботливым и справедливым руководителем, то ваша команда изменений почти готова, и это не будет вам стоить ни рубля. В противном случае, придется сулить работникам горы золотые и славу всяческую в обмен на обещание трудиться над изменениями вместе, но в этом случае, при первом же непредвиденном подводном камне, о который вдруг споткнется компания, Вас упрекнут, неважно в чем, все равно вы останетесь «плохим, недальновидным и виноватым во всем», и тогда цена исполнительской верности сотрудников будет расти всё выше и выше.
3. Задача следующая – поддерживать энергию, т.е. желание изменяться и проводить изменения в компании. Пожалуй, эту задачу тоже сложно назвать легко выполнимой. Потому что тут мы, руководители, перемещаемся из управленческой субстанции в педагогическую. Иными словами, поддерживаем боевой дух нашей команды, преимущественно пламенными и желательно конкретными речами и разъяснениями, рисуя не просто безоблачное будущее, а создавая «фокус внимания» или, если хотите, область результатов, на которую каждый день «наводим» нашу команду, как снайперскую винтовку, чтобы результат действий пришелся точно в яблочко. Важно тут понимать, о чем и как говорить. Можно рассказывать о том, как прекрасно мы заживем, когда мы сделаем все намеченное, но, как показывает практика… сотрудники, ориентированные на результат быстро начинают «скучать», а доверие к нам начинает падать. Можно говорить о необходимости, неизбежности и важности изменений. Можно говорить о задачах и активно обсуждать тактику их достижения. Можно говорить о многом. Но не все разговоры мотивируют наших подчиненных на результат, и поддерживают в них дух, энергию и желание. Тут лично мне помогает знание мотивационных профилей каждого моего бизнес-процесса, или скажем так, каждого члена команды, который работает непосредственно под моим руководством. Я убежден в том, что если вы и ваши начальники отделов или руководители подразделений будут обладать этими знаниями, вам совсем несложно будет ориентироваться в том, о чем и как часто нужно разговаривать с самой командой и с каждым её членом. А каждое сказанное слово – упадет в сознание работника и прорастет как зернышко на благодатной почве, возвращаясь к вам хорошими результатами.
4. Еще одна задача для руководителя - поощрять и мотивировать. Но не словами, как было уже выше сказано, а результатами, вполне осязаемыми и материальными. Здесь также полезны знания, о которых я говорил ранее. Потому что не каждому «пряник – счастье, а подзатыльник – стимул к действию». К сожалению, великую идею и огромное желание руководителей стандартизировать систему оплаты труда и не создавать проблему из того, что «сотрудников так много, все такие разные, разве ж можно всех удовлетворить» я бы назвала несколько утопичной. Логика и здравый смысл в этом желании есть, только эффекта от такого подхода немного или, как правило, он точечный. Т.е. работает только на определенную группу сотрудников, превращая остальных «в пассажиров», которые понимают, что: «выложишься ты на 100% или на 10% разницы никакой нет, как платили тебе 100 рублей, так и дальше будут платить 100 рублей, и спасибо – никто не скажет».
5. Еще одна задача. Я бы назвал её скорее возможность, которая у нас, руководителей есть. Но… кто знает – тот её использует. Кто не знает – расплачивается за невежество колоссальными затратами времени, денег, потерей ценных сотрудников... и не факт что достигает результата. Ценой может стать «заваленный» и несостоявшийся проект изменений при большом объеме потраченных уже ресурсов. Я говорю о том моменте, когда руководитель понимает, что изменения в компании нужны. И начинается сбор и анализ информации и принятие решения, рождается стратегия и тактика проведения изменений. Но часто, этим занимается сам руководитель при поддержке 2-3 заместителей или ключевых специалистов. Для меня эта стандартная ситуация показатель того, что руководитель выбрал самый длинный из всех возможных путей проведения изменений. Потому что проанализировав информацию и ситуацию, обсудив в подробностях с разных сторон все нюансы, спланировав план и тактику действий, эта группа из 3-4 человек вместе с руководителем, на 100% готова к изменениям. И тут происходит, что называется, выход в народ, к людям, к остальным сотрудникам со своими идеям и решениями. И не зря говорят «сытый голодному – не товарищ». Информационно насыщенные до мельчайших подробностей идейные руководители, отработавшие все сомнения и страхи в долгих дискуссиях, сталкиваются с тем, что мы и называем «сопротивление изменениям», потому что остальные, стоящие по другую сторону информационного коллапса, не проходили этот путь адаптации к изменениям. Поэтому лучшим методом подготовки проведение изменения в компании – это моделировании и проживание изменения всем! вместе! И я вас уверяю – это вполне возможно. Есть и методы и инструменты как это сделать.

Есть ли Рецепты? Рецепты есть!
- Найти ответы на вопрос что менять и как лучше это сделать без долго одинокого управленческого поиска.
- Создать команду изменений. Да не просто создать, назначив волевым решением, а так, чтобы народ сам активно инициировал изменения в компании и занимался их реализацией. Да так занимался, чтобы КПД был на максимальном уровне, и никто не торговал рублем за каждый «лишний» сделанный шаг или усилие.
И это точно не курсы антикризисного управления и не сессии стратегического планирования, не тренинги (фигня вообще полная, как и всякие командные игры на природе с попойкой и продолжением в постели). Это я называю «Командно-стратегического общения». Этот подход заключается в том, что в каждой бизнес-единице (цехе, управлении и т.д.) создаётся инициативная группа, куда входят все желающие сотрудники (токари, технологи и т.д., в одной из групп даже участвует уборщица), все ТОПы должны хотя бы раз в месяц поучаствовать в такой группе. По итогам работы группы оформляется протокол, который на следующий день попадает на стол директора по развитию. И самое интересное, что достаточно быстро работники входят во вкус, критикуя себя, директора который сидит рядом и предлагая иные пути расшивания узких мест, стратегии развития (пусть и своим не всегда технически и экономически грамотным языком). При этом эти сотрудники знают, что за критику руководства вплоть до генерального директора им ничего не будет, а вот за альтернативное и более эффективное или дальновидное предложение можно и попасть на верх и даже стать из, скажем токаря или фрезеровщика или инженера ТОП-менеджером.
Используя такой подход, вы не только готовите и, по сути, приобретаете готовую команду изменений, но и прорабатываете эти изменения. Интенсивный формат работы позволяет серьезно разобрать и понять необходимость изменений, а проживание ситуации проектирования изменений нивелирует страх перед неизвестным. Что же касается «пассажиров», т.е. сотрудников, случайно попавших в компанию и равнодушных к её будущему, то их вы увидите сразу. Печально, если таковых будет больше половины… однако, лично мне еще не доводилось сталкиваться с такой реальностью. Обычно на группу из 10 человек всегда приходится 2-3 активных сотрудника, которых я отношу к категории «бизнес-спецназа» (вне зависимости от должности) - это люди, провоцирующие и создающие импульс изменения и развития внутри команды, и руководящие этими изменения. А также 5-6 человек – группа поддержки.
Этот подход эффективен тем, что команда, которая рождается в процессе работы – явление ну очень гармоничное, сбалансированное и если можно так сказать, обнажающее до сути. К примеру, сами «пассажиры» очень отчетливо начинают понимать, кто они есть и как выглядят на фоне других. И, получается, что другого выхода у них не остается, кроме как включаться в команду или «уступить место». Я уже не говорю о том командообразующем эффекте, от которого просто «мороз по коже» - равнодушным никто не остается, даже если очень хочется... просто не дадут активные и сочувствующие.
Для того, чтобы использовать этот инструмент по максимуму и провести изменения в компании безболезненно и экономно, необходимо чтобы не только первый руководитель учавствовал в этих группах, но и заместители, и начальники. Потому что с помощью этого подхода каждый из них может подготовить и подобрать свою команду изменений и проработать их, стратегию и тактику изменений, совместно. Результат же можно описать двумя словами: экономия и развитие.
Вы экономите: Время – Усилия – Деньги. И в то же время команда, ваша команда, проходит такой путь развития, который в обычной жизни некоторые компании и за годы не проходят. Под развитием я понимаю изменение сознания ваших сотрудников, а точнее изменение потребительской культуры на хозяйскую. Организация действительно учится быть командой и работать на командный результат, изменяясь и изменяя компанию тогда, когда этого требует рынок или потребности самой организации.
В некотором роде, получился довольно интересный и весьма эффективный коктейль – еще один бизнес-инструмент для тех руководителей, которым не интересно «сушить сухари» и ждать окончания всеобщей чумы под названием «Экономический кризис», для тех, кто хотел бы использовать кризис в свою пользу.